팀의 발전을 돕는 피드백

조직생활 속에서는 끊임없이 동료들과 피드백을 주고받는 상황이 이어진다. 그래서 이전부터 조직에서의 의사소통 방식에 대한 논의는 계속되어 왔고, 기존의 ‘top–down(위에서 아래로 내려가는 하향식)’ 방식이 아닌, 서로 주고받는다는 의미의 ‘feedback’이 떠오른 지 거의 20년이 되어 간다. 피드백을 유행시킨 주인공은 2002 한·일 월드컵 때 한국 대표팀의 감독과 수석코치로 호흡을 맞춰 4강 진출 쾌거를 이루어냈던 거스 히딩크와 박항서를 꼽을 수 있다. 당시 히딩크 감독의 4강 진출이라는 결과와 더불어 최근 박항서 베트남 국가대표 감독의 성과까지, 이는 모두 훌륭한 피드백 스킬의 결과로 볼 수 있다. 그러나 아무리 좋은 피드백이라 해도 평소에 아무 관심을 보이지 않다가 문제가 발생했을 때 맹공을 퍼붓게 된다면, 곧바로 ‘꼰대’ 소리를 듣게 된다. 혹시 나의 모습은 아닌지 고민해 보자. 스스로는 평소에 잔소리를 하지 않는 대신 한번씩 지적하는 것뿐이라고 생각하겠지만, 그런 상황에서 효과적으로 소통하기는 힘들다. 이러한 과정에서 필요한 것이 바로 ‘피드백 스킬’이다.

변화와 성장을 위한 피드백의 5가지 스킬

다음의 내용을 읽어보고 자신의 경우와 빗대어 생각해보자.

• ① 피드백 진행 계획을 세운다.
• ② 상대의 오해가 없도록 명확하게 한다.
• ③ 구체적이고 사실적인 행동에 집중한다.
• ④ 효과적인 기술을 익힌다.
• ⑤ 지지적 피드백과 교정적 피드백의 균형을 유지한다.

첫 번째, 피드백은 명확한 계획이 있어야 한다. 피드백을 주기 전에 생각을 정리하고 확실한 예를 들면서 전달해야 한다. 피드백을 전달할 때에는 자신의 상황이 아닌, 전적으로 피드백을 받는 상대방의 상황에 잘 맞는지 고려해야 한다. 예를 들어, 공간과 시간의 배려도 계획안에 포함되어야 한다. 상대가 조금 더 편안하게 느낄 수 있는 장소를 선택해야 하며, 스트레스를 덜 받을 만한 상황에서 전달되어야 한다.
두 번째, 피드백에서 가장 중요한 것은 상대가 자신의 의견을 정확하게 알아들을 수 있도록 전달해야 한다. 실제로 무슨 일이 발생했는지 파악하고, 상대방이 자신의 의중을 추측할 필요가 없도록 명확하게 이해할 수 있게 전달되어야 한다. “무슨 의미인 줄 알아요? 잘 알아들었는지 두고 보겠어요”라는 식의 피드백은 상대방의 행동 수정이나, 자신의 의견을 전달하는 측면에서나 전혀 도움이 되지 못하고 피드백을 받는 이의 입장에서는 오해만 하게 될 뿐이다.
세 번째, 눈에 보이는 구체적이고 사실적이며 평가가 가능한 행동에 초점을 맞추어야 한다. 효과적인 피드백을 하려면 상대방의 성격이나 태도 등을 언급해서는 안 된다.
네 번째, 효과적인 기술을 사용해야 한다. 예를 들면, 경청하기, 질문하기, 요점 말하기, 아이 컨택하기, 중요한 한 가지 문제에만 집중하기 등이 해당이 된다. 경청은 단순히 듣기만을 의미하지 않는다. 즉, 상대의 말을 듣고 있다는 표정과 자세를 보여야 한다. 스마트폰을 본다거나, 문서를 본다거나, 시선을 여기저기 돌리는 것은 경청의 자세가 아니며, 이런 자세로 상대는 더욱 불쾌한 감정만 느끼게 될 뿐이다.
어느 연구에 의하면 경청을 잘하는 사람은 질문도 잘 하는 것으로 나타났는데, 좋은 질문은 상대방으로 하여금 더 많은 의견을 끌어내는 좋은 방법이라 할 수 있다.

여기서 좋은 질문이란 다음과 같이 3가지로 나눠볼 수 있다.

피드백의 목적은 두 가지라 할 수 있다. 좋은 행동의 반복을 위한 지지적 피드백과 행동의 변화를 위한 교정적 피드백이다.
마지막은 바로 이 두 가지 피드백의 균형을 유지하는 것이다. 교정적 피드백이 감정적인 소통 과정으로 흐르지 않도록 주의해야 한다. 또한 지지적 피드백 없이 교정적 피드백은 가능하지 않다. 평소에 지지적 피드백을 줄 만한 게 있는지 의식적으로 찾아야 한다. 지지적 피드백에 집중하면 상대는 그에 부응하기 위해 더욱 성과 향상에 관심을 갖게 된다. 만약 행동의 변화를 원한다면, 다음과 같이 교정적 피드백 5단계를 활용해 보자.

이렇듯 피드백의 원리는 고전적인 방법인 명령·설득·협박이 아닌 ‘스스로 변화하게 만드는 과정’이라는 것을 기억하자.